La plupart des schémas directeurs finissent dans un tiroir. Rarement parce qu’ils sont faux : parce qu’ils sont inarbitrables.
Le défaut classique : l’inventaire
Le document recense l’existant, dresse un constat, aligne des recommandations. Tout y est exact. Mais rien n’est chiffré, rien n’est ordonné, et le dirigeant se retrouve devant une liste de vingt chantiers sans savoir par lequel commencer ni ce que chacun engage.
Un document qui ne permet pas de décider produit le même résultat que l’absence de document.
Trois scénarios, pas un
- Basique — ce qui traite le risque immédiat : ce qui, s’il tombe, arrête l’activité.
- Intermédiaire — ce qui remet le système au niveau de l’activité réelle, celle d’aujourd’hui et non celle d’il y a cinq ans.
- Premium — ce qui prépare la croissance annoncée : volumétrie, nouveaux sites, nouveaux métiers.
Présenter trois scénarios chiffrés déplace la conversation. On ne demande plus « faut-il faire quelque chose », question à laquelle un dirigeant prudent répond toujours « plus tard ». On demande jusqu’où l’on va, et pour quel montant.
Un dirigeant n’arbitre pas entre des recommandations. Il arbitre entre des montants et leurs conséquences.
Prioriser sans arbitraire
L’ordre des chantiers ne peut pas reposer sur l’intuition de celui qui rédige. Une grille de notation croisant trois critères le rend discutable — donc défendable :
- la criticité : que se passe-t-il si cet élément tombe
- la couverture fonctionnelle : dans quelle mesure il répond au besoin réel
- le statut : obsolescence, support, dépendance à une personne ou à un prestataire
L’intérêt de la grille n’est pas de produire un classement automatique. C’est d’obliger à justifier chaque écart, et de permettre au dirigeant de contester une note plutôt que de subir une conclusion.
Le livrable s’adresse au dirigeant
Des scénarios ne valent que si l’état des lieux qui les fonde est juste. Celui-ci suppose une cartographie des dépendances, et non la liste des applications.
Si le schéma directeur n’est lisible que par un informaticien, il ne sera pas arbitré — il sera délégué à celui-là même dont il évalue le périmètre. Le document doit être compréhensible par qui décide du budget, ce qui suppose de traduire chaque chantier en conséquence d’activité plutôt qu’en spécification technique.
Questions fréquentes
Comment élaborer un schéma directeur informatique utile ?
En le faisant déboucher sur une décision, pas sur un inventaire. Il part d’un état des lieux des dépendances, classe les chantiers selon leur criticité, leur couverture fonctionnelle et leur statut, puis présente plusieurs scénarios chiffrés que le dirigeant peut arbitrer.
Pourquoi présenter trois scénarios dans un schéma directeur ?
Parce qu’une recommandation unique ne s’arbitre pas : elle se subit ou se refuse. Trois scénarios — basique, intermédiaire, premium — changent la question posée au dirigeant : non plus « faut-il agir ? », mais « jusqu’où va-t-on, et pour quel montant ? ».
À qui s’adresse le schéma directeur du SI ?
Au dirigeant qui décide du budget. S’il n’est lisible que par un informaticien, il est délégué à celui dont il évalue le périmètre. Chaque chantier doit donc être traduit en conséquence pour l’activité plutôt qu’en spécification technique.