Une PME n’a pas de direction informatique. Elle a un prestataire pour les postes, un autre pour la messagerie, un éditeur pour la gestion commerciale, un troisième pour le site, et quelqu’un en interne — souvent le dirigeant ou la responsable administrative — qui signe les factures. Le DSI à temps partagé comble ce vide : il donne à l’informatique un pilote, quelques jours par mois, sans que l’entreprise recrute un profil qu’elle n’occuperait pas à temps plein.
Ce qui manque n’est pas la compétence technique : chaque prestataire l’a sur son périmètre. Ce qui manque, c’est quelqu’un dont le métier est de regarder l’ensemble, d’arbitrer entre les intérêts de chacun, et de répondre à la direction plutôt qu’à un fournisseur.
Le symptôme : des prestataires, pas de pilote
L’informatique d’une PME grandit rarement selon un plan. Elle grandit par couches : un besoin apparaît, un prestataire y répond, un contrat est signé. Chaque décision est raisonnable prise isolément. L’ensemble, lui, n’a jamais été décidé.
Les conséquences se reconnaissent à quelques signes : des contrats reconduits tacitement dont personne ne connaît plus le contenu, des licences payées pour des comptes de salariés partis, des sauvegardes dont personne n’a jamais testé la restauration, des incidents où chaque prestataire désigne l’autre. Aucun de ces signes n’est grave pris seul. Ensemble, ils décrivent une entreprise qui dépense sans décider.
Il y a presque toujours, dans ces entreprises, un référent informatique qui ne l’a pas choisi. C’est la personne la plus à l’aise avec les outils, à qui l’on a confié les mots de passe, puis les relations avec les prestataires, puis les achats de licences. Elle fait ce qu’elle peut, en plus de son métier. Personne ne lui a donné le mandat d’arbitrer, ni le temps de le faire, ni l’autorité pour contredire un fournisseur.
C’est le terrain de plusieurs sujets déjà traités ici, et qui convergent : ce qu’on signe réellement dans un contrat de maintenance, la clause de réversibilité qu’on regrette de ne pas avoir écrite, et le fait qu’externaliser ne transfère pas la responsabilité. Chacun décrit un morceau du même vide.
Les missions d’un DSI à temps partagé
Le périmètre d’un DSI à temps partagé se découpe en trois chantiers. Ils ne se traitent pas l’un après l’autre : ils se tiennent.
Gouvernance et budget
Le premier travail consiste à savoir ce que l’informatique coûte, et à qui. Cela paraît élémentaire ; c’est rarement fait. Les dépenses sont dispersées entre plusieurs lignes comptables, plusieurs cartes bancaires, plusieurs services. Les rassembler donne souvent à la direction sa première vue d’ensemble.
Vient ensuite la gouvernance : qui décide d’un nouvel outil, qui valide un devis, qui peut créer un accès. Tant que ces règles n’existent pas, les décisions se prennent au fil de l’eau, et le DSI à temps partagé passe son temps à les réparer. Une fois écrites, elles se tiennent entre deux présences.
Le budget annuel et la feuille de route prennent alors une forme lisible par la direction. Pour une PME qui doit planifier ses investissements sur plusieurs années, c’est le point de départ d’un schéma directeur informatique à sa mesure.
Enfin, un pilote a besoin d’instruments. Quelques indicateurs suffisent, à condition d’être suivis : les incidents et leur délai de résolution, les dépenses par poste comparées au budget, l’avancement des projets engagés, les échéances contractuelles à venir. Présentés à la direction à intervalle fixe, ils transforment l’informatique d’un sujet qu’on subit en un sujet qu’on pilote.
Prestataires et contrats
Le deuxième chantier porte sur ceux qui font. Le DSI à temps partagé recense les prestataires, relit leurs contrats, vérifie ce qui est réellement couvert — délais d’intervention, sauvegardes, réversibilité, sous-traitance ultérieure — et prépare les renégociations avant les échéances plutôt qu’après.
Il devient surtout leur interlocuteur unique. Un prestataire qui répond à quelqu’un capable de lire sa facture ne travaille pas de la même manière qu’un prestataire qui répond à un dirigeant pressé. Le changement se voit souvent dans les premiers mois, sans qu’aucun contrat ait été modifié.
Sécurité et conformité
Le troisième chantier est celui qu’on repousse jusqu’à l’incident. Il commence par des mesures simples, que l’ANSSI rassemble dans son guide d’hygiène informatique : inventaire des comptes et des accès, sauvegardes testées, mises à jour appliquées, droits d’administration limités. Aucune n’exige un budget important ; toutes exigent que quelqu’un s’en occupe.
Vient ensuite la question que personne ne pose avant l’incident : que fait-on le jour où tout s’arrête ? Qui appelle-t-on, dans quel ordre, avec quels accès, et combien de temps l’activité peut-elle tenir sans son système ? Écrire ces réponses à froid, sur quelques pages, coûte peu. Les improviser le jour d’une attaque coûte beaucoup plus, et se voit de l’extérieur.
La conformité suit le même chemin. Le registre des traitements, les contrats de sous-traitance au sens du RGPD, la politique de conservation des données : ce sont des sujets de direction, que le DSI à temps partagé prépare et que la direction tranche.
DSI externalisée ou infogérance : ne pas confondre
La confusion est fréquente, et elle coûte cher. Une DSI externalisée et un contrat d’infogérance ne répondent pas à la même question.
| Critère | DSI externalisée | Infogérance |
|---|---|---|
| Question traitée | Que faut-il faire, et avec qui ? | Comment faire tourner ce qui existe ? |
| Rôle | Décider, arbitrer, contrôler | Exploiter, maintenir, dépanner |
| Répond à | La direction de l’entreprise | Son propre contrat de service |
| Intérêt | Que l’informatique serve l’entreprise | Que le contrat soit rentable et reconduit |
Les deux sont complémentaires, pas concurrents. L’infogérant fait tourner l’existant ; le DSI à temps partagé décide de ce qu’on lui confie, fixe ses engagements, et contrôle qu’ils sont tenus. Confier la seconde fonction au premier revient à laisser le fournisseur rédiger lui-même le cahier des charges qu’il devra respecter.
À quelle taille une PME en a-t-elle besoin ?
La question de l’effectif est la mauvaise entrée. Une entreprise de quinze personnes dont l’activité repose sur un logiciel métier critique, des données clients sensibles et quatre prestataires a davantage besoin d’un pilote qu’une entreprise de cent personnes équipée de trois outils du marché bien administrés.
Les critères utiles sont d’un autre ordre : le nombre de prestataires à coordonner, la dépendance de l’activité à l’informatique, la sensibilité des données traitées, et le nombre de décisions techniques à prendre dans l’année. Quand plusieurs de ces critères sont réunis, la question n’est plus de savoir s’il faut un pilote, mais sous quelle forme.
Deux autres formes existent. Pour un départ, une crise ou une migration, le DSI de transition répond à un besoin intense et borné. Et avant de choisir, un audit informatique de PME permet de savoir ce qu’il y a réellement à piloter. C’est souvent par là que commence une mission de Maeliom Consulting : l’état des lieux d’abord, la forme de l’accompagnement ensuite.
Rythme, coût et limites du modèle
Le rythme d’une mission se fixe sur le volume de décisions, pas sur la taille de l’entreprise. Au démarrage, la présence est plus soutenue : l’inventaire, la remise à plat des contrats et les premières mesures de sécurité demandent du temps. Elle se stabilise ensuite sur un rendez-vous régulier, entre lesquels les règles écrites font le travail.
Le coût suit la même logique. Il se compose d’un nombre de jours convenu, facturé au forfait mensuel plutôt qu’à l’heure, pour que la direction sache ce qu’elle engage et que le DSI à temps partagé n’ait pas intérêt à multiplier les interventions. La comparaison utile n’est pas avec le salaire d’un DSI à temps plein, que l’entreprise n’embaucherait de toute façon pas : elle est avec ce que coûtent aujourd’hui les contrats mal renégociés, les licences inutiles et les projets sans critères de réception.
Le modèle a enfin ses limites. Il ne remplace pas une présence quotidienne quand l’informatique devient le cœur de l’activité, il suppose des prestataires capables d’exploiter sans être surveillés heure par heure, et il ne vaut que si la direction lui donne un vrai mandat — accès aux contrats, aux factures, et le droit de dire non. Sans ce mandat, le DSI à temps partagé devient un conseiller de plus, et l’entreprise retrouve le problème de départ.
Questions fréquentes
Quelle différence entre DSI à temps partagé et DSI externalisée ?
Les deux termes désignent la même fonction vue sous deux angles : « temps partagé » décrit le rythme, « externalisée » le statut. Dans les deux cas, la direction informatique est exercée par un intervenant extérieur, quelques jours par mois, qui répond à la direction.
Un DSI à temps partagé remplace-t-il notre prestataire informatique ?
Non. Il le pilote. Le prestataire continue d’exploiter et de dépanner ; le DSI à temps partagé fixe ce qu’on attend de lui, vérifie que c’est tenu, et prépare les décisions de renouvellement.
Par où commence une mission ?
Par un inventaire : prestataires, contrats, applications, comptes et accès, dépenses. Sans cette vue d’ensemble, les premiers arbitrages se feraient à l’aveugle.