Le consultant qui s’arrête au diagnostic vous laisse le plus dur

Le livrable est propre : un état des lieux, une analyse concurrentielle, trois axes prioritaires, une feuille de route sur douze mois. Tout le monde acquiesce en réunion de restitution. Six mois plus tard, rien n’a bougé, et personne ne sait vraiment pourquoi.

La raison est presque toujours la même : le document a désigné ce qu’il fallait faire, sans désigner qui le ferait, avec quoi, et à quel moment de l’année. Ce n’est pas un défaut de qualité. C’est un périmètre de mission qui s’arrête avant la partie difficile.

Trois manières d’acheter du conseil, trois engagements différents

• Le diagnostic. On achète un regard extérieur et un document. L’engagement porte sur la justesse de l’analyse, pas sur ce qu’elle produit.
• L’accompagnement. On achète une présence dans la durée : des arbitrages, des relectures, une méthode tenue. L’engagement porte sur le processus.
• La conduite jusqu’à la livraison. On achète le fait que la chose existe à la fin. L’engagement porte sur le résultat, et il se paie en conséquence.

Les trois sont légitimes. Ce qui ne l’est pas, c’est d’acheter le premier en attendant le troisième — et cela arrive dès que le contrat ne dit pas lequel des trois a été vendu.

Ce qui bloque n’est presque jamais l’idée

Une PME qui n’a pas mis en œuvre une recommandation n’a généralement pas contesté son bien-fondé. Elle a buté sur trois choses, dont aucune n’apparaît dans le document.

• Personne n’a le temps. Le porteur désigné a déjà un métier, et la recommandation arrive en plus.
• Personne ne sait faire. « Restructurer l’offre » suppose des décisions que l’équipe n’a jamais eu à prendre.
• Personne ne tranche. Un choix de positionnement écarte des clients ; tant que le dirigeant ne l’a pas assumé publiquement, l’équipe garde les deux options ouvertes.

Un plan qu’on ne sait pas exécuter est un plan qu’on n’a pas fini d’écrire.

Ce que change un consultant qui va jusqu’au bout

Il ne fait pas le travail de l’équipe à sa place — ce serait remplacer une dépendance par une autre. Il fait trois choses que le diagnostic seul ne fait pas.

• il traduit chaque recommandation en gestes datés, avec un responsable nommé et une charge estimée
• il tient la décision quand elle est rouverte trois mois plus tard, ce qui arrive toujours
• il produit ce que l’entreprise ne sait pas produire, plutôt que de le sous-traiter à un tiers qui n’a pas assisté à la réflexion

Le troisième point est celui qui sépare le plus nettement les pratiques. Confier la réalisation à un prestataire qui découvre le dossier revient à recommencer l’explication, et à accepter que ce qui sera produit s’écarte de ce qui avait été décidé.

Les questions à poser avant de signer

• Que contient exactement le livrable, et qu’est-ce qui n’y sera pas ?
• Qui met en œuvre, et sur quel budget — le vôtre, le nôtre, un tiers ?
• Que se passe-t-il si la recommandation n’est pas suivie : la mission s’arrête, ou l’on en discute ?
• Qui répond du résultat, et sur quel critère mesuré ?
• Sur quoi vous rémunérez-vous en plus de mes honoraires — commissions, revente de licences, partenariats ?

La dernière est la plus inconfortable et la plus utile. Un conseil qui se rémunère aussi sur ce qu’il recommande n’est pas nécessairement de mauvaise foi, mais il n’est pas indépendant, et cela doit être su avant, pas découvert après.

Le préalable qu’aucun plan digital ne remplace

Il reste un cas où même une exécution parfaite ne produit rien : celui où l’entreprise n’a pas tranché ce qu’elle propose, à qui, et ce qu’elle refuse. Le digital amplifie un message ; il n’en fabrique pas.

Les recommandations qui ne s’exécutent pas ont des cousines : les dépenses qui s’engagent avant la décision. Six erreurs reviennent, et aucune n’est une faute de goût.

C’est pourquoi une mission sérieuse commence rarement par un audit de site ou un plan de contenus. Elle commence par la question que personne n’aime poser : qu’est-ce que vous vendez, exactement, et pourquoi vous plutôt qu’un autre.

Questions fréquentes